Maanläheistä ja ihmislähtöistä johtamista

Ruoppaus P. Suomisessa on päämäärätietoisesti vahvistettu johtajuutta ja yrityksen strategiaa Talementin valmennuksilla ja työvälineillä.

Ruoppaus P. Suomisen – yrityksen ja yrityksen nimen – historia lähtee joen pohjasta nostetusta sorasta. 2000-luvun alkuun saakka yritys toimi maanrakennusyrityksenä, siitä lähtien laajasti rakentamisen parissa.

Yritys on tunnettu toimija Satakunnan alueella, mutta varsinkin alan ulkopuolisia vanhaa perua oleva nimi saattaa hämätä.

– Joskus tarjouksen pyytäjä ei ole ymmärtänyt, miten Ruoppaus-niminen yritys voisi rakentaa jotain, toimitusjohtaja Jyri Honkaniemi naurahtaa.

Keskustelemme Honkaniemen ja työpäällikkö Juha Kaanaan kanssa strategian luomisen prosessista ja ihmisten johtamisesta.

Rakennusala on suhdanneherkkää, ja koronapandemian alusta saakka alalla on ollut paljon haasteita. Ruoppaus P. Suomisella on kuitenkin ollut varsin hyvin töitä tähän saakka. Myös työntekijöiksi on ollut tulijoita ja työntekijät pysyvät pitkään, monet jopa pitkästi yli eläkeiän.

– Ollaan saatu työntekijöiksi luotettavia ja luonnikkaita kavereita, Honkaniemi kehuu.

– On ollut hyvä ratkaisu palkata omaa väkeä. Olisi hankalaa perustaa toimintaa lähinnä vuokratyöntekijöiden varaan.

Myös työn johtamisen ja työnjohtajien kannalta omat, pitkäaikaiset työntekijät ovat hyvä ratkaisu.

– Kun työnjohtajat tietävät, mitä kaverit osaavat ja hallitsevat, sujuu työt paremmin. Jos vuokrafirmojen kautta on saatu hyviä kavereita, otetaan heidän mielellään itselle työntekijöiksi, Honkaniemi kertoo.

Omien työntekijöiden lisäksi hyvää yhteistyötä tehdään pienempien alihankkijayritysten ja toiminimiyrittäjien kanssa.

Johtajuutta ja strategiaa

Yhteistyö Talementin kanssa alkoi kolmen työnjohtajan osallistumisesta ®EMV Esimiesvalmennukseen. Myöhemmin kaikki työnjohtajat ovat käyneet valmennuksen.

Honkaniemi sai osallistuneilta hyvää palautetta:

– Kaikki tykkäsivät kovasti, pieni ryhmä ja osallistujat muista yrityksistä tekivät siitä hyvän paketin. Ryhmissä työnjohtajat pääsivät keskustelemaan työstä ja tilanteista toisten kanssa.

Ruoppaus P. Suominen on tehnyt Talementin perustajan Harri Lammin kanssa myös strategiaprosessia. Toiminnan laajennuttua Honkaniemi kaipasi suuntaviivojen selkiyttämistä ja ammattimaisempaa tekemistä myös strategian osalta. Toimitusjohtajan mukana strategiaprosessiin on osallistunut yrityksen toimihenkilöt, uudempia ja nuorempia ihmisiä. Strategiaa on muotoiltu noin 6–7 puolikasta päivää.

– Aiemminkin on tehty paljon hyvin ja oikeita asioita. Tarvitsin kuitenkin ulkopuolista selkiyttäjää uusille suuntaviivoille. Strategian kehittämisestä on saatu apua toiminnan vetämiseen, ja nuorille toimihenkilöillemme ohjenuora ja malli tekemiseen.

Kun ihmiset ovat itse mukana tekemässä strategiaa, he sisäistävät sen, sitoutuvat siihen ja lähtevät myös toteuttamaan sitä. Honkaniemen mukaan hänen tehtäväkseen jäi erityisesti valvoa, että strategia toteutuu arkisessa työssä.

Ruoppaus P. Suomisen toimitusjohtaja Jyri Honkaniemi (vas.) käy työprojektia läpi työpäällikkö Juha Kaanaan (oik.) kanssa. Kuulolla on myös hankintapäällikkö Pertti Mäkinen (keskellä).

Mitä hyötyä Honkaniemi näkee siinä, että strategiaprosessissa oli ulkopuolinen vetäjä ja työkalu?

– Prosessi tarvitsi selkeästi ulkopuolisen johtajan, joka on vienyt prosessia eteenpäin. Emme olisi koskaan keskenään istumalla saaneet niin paljon aikaiseksi.

Kun prosessilla on ulkopuolinen vetäjä, myös muut kuin toimitusjohtaja tuovat helpommin näkemyksiään esille. Strategian luomisessa mukana olijat olivat pääosin melko nuoria, joilla ei ole kovin pitkää kokemusta. Strategian luomisen työväline oli tarpeen, jotta osallistujilta saatiin näkemyksiä. Honkaniemi arvelee, että työväline vei hiukan väkisinkin asiaa eteenpäin.

Talementin ®SSL Systemaattisen Strategian Luominen -työväline sisältää kysymyksiä asiakkuuksista, tuotteista ja palveluista, organisaation toimintatavasta sekä oppimisesta ja innovaatioista. Kaikki prosessiin sen luomisvaiheessa osallistuvat ottavat kantaa näihin strategiaa synnyttäviin kysymyksiin.

Honkaniemi näkee, että juuri sen vuoksi lopputulos oli hyvä.

– Jos olisin yksin sanellut strategian ja sanonut toisille, että nyt tehdään näin, ei siitä olisi tullut yhtä hyvää. Annan mielelläni vapauksia ihmisille.

– Yrityksellä on ollut strategia tämän vuoden, joka on ollut samalla hyvin hektistä aikaa, joten strategian jalkauttaminen on vielä kesken. Strategian etenemistä seurataan neljän kuukauden välein, ja ensimmäinen vuosi on tietynlainen rajapyykki, Honkaniemi kuvaa prosessin etenemistä.

Strategiaa ei ole tarkoitus saada kerralla valmiiksi, vaan sen etenemistä seurataan ja sitä tarvittaessa päivitetään. Strategia on apuväline yrityksen päivittäisessä johtamisessa.

Oliko strategiaprosessiin osallistuneilla kovin erilaisia näkemyksiä siitä, mikä on tärkeää?

– Prosessissa kirkastuu nimenomaan yhteiset tavoitteet, jotka kaikki allekirjoittavat ja joihin he sitoutuvat, vastaa Jyri Honkaniemi.

Tarkoitus on saada strategia vietyä ensin työnjohtajille, sen jälkeen myöhemmin myös työntekijöille.

Juha Kaanaa vastaa strategian viemisestä käytäntöön. Kaanaan mukaan strategiaprosessilla saatiin yhtenäisiä linjoja ja yhteinen tavoite selkeäksi.

– Tiesimme ongelmat ja sen, mihin pitäisi keskittyä. Strategian kokonaisuus on iso, ja vielä ei olla täysin kyetty ottamaan käyttöön sitä.

Kaanaa kuvaa prosessia mielenkiintoiseksi ja hyödylliseksi; perusasiat laitettiin kuntoon.

Strategiatyön yhteydessä työnjohdolle tehtiin johtamisen avuksi käsikirja, johon on luotu rutiinit päivä-, viikko- ja kuukausitasolle. Työmaista riippumatta kaikille on muotoiltu yhteiset käytännöt, prosessit, palaverikäytännöt, työajan valvominen ja muut rutiinit. Tällä saatiin toimintaa yhdenmukaistettua, eikä työskentely tapahdu enää fiilispohjalta.

Usein haasteena on ihmisten sitouttaminen; kun yrityksellä voi olla kymmenenkin työmaata, kaikissa pitäisi olla samat linjat. Toiveena on, että mallit menevät työnjohtajien takaraivoon ja tuovat rutiinia tekemiseen.

– Kun tulee uusi työntekijä tai työnjohtaja, voitaisiin hänelle antaa strategia, että näillä peruslinjoilla, Kaanaa havainnollistaa.

Kysymykseen tulevaisuuden haasteista Honkaniemi vastaa, että yrityksen kilpailukyky on hyvä, mutta markkinatilanne on haastava, ja uusien kumppanien löytäminen, tilaajakentän laajentaminen ja tunnettuuden lisääminen ovat tavoitteina.

Talementin luotsaamalla strategiaprosessilla saatiin paljon aikaan. Ulkopuolisen vetäjän ja hyvän työvälineen ansiosta muutkin kuin toimitusjohtaja saivat tuotua näkemyksiään esille, Jyri Honkaniemi kertoo.

Kommunikoinnista ja luottamuksesta

Strategiatyössä käsiteltiin myös ihmisten johtamista, palaverikäytäntöjä ja kommunikaatiota. Kuten hyvin monessa yrityksessä, myös Ruoppaus P. Suomisella työntekijöiden kokemus on lähes aina se, että kommunikointia on liian vähän työmailla. Työntekijöille voi olla epäselvää, mitä pitäisi tehdä. Kun kokonaisuus on epäselvä, työtehtäviäkään ei välttämättä pystytä tekemään tehokkaasti ja oikein.

Toiminnan ja työntekijöiden määrän lisääntyessä ei toimitusjohtaja välttämättä tunne kaikkia ihmisiä, ja työnjohtajat ovatkin tärkeässä asemassa kommunikaatiossa ja työn sujumisessa.

– Työnjohtajia olenkin ohjeistanut aina miettimään ensin, onko hän itse ohjeistanut työntekijöitä riittävän selkeästi ja onko hän valvonut työtä kunnolla, etenkin jos homma ei ole mennyt työntekijältä ihan oikein, Jyri Honkaniemi kertoo.

Ihmisten kanssa toimiminen ja heidän johtamisensa on haaste. Toimitusjohtaja tai työnjohtajat eivät voi kaataa omaa pahaa mieltään ihmisten päälle. Nuoret työntekijät eivät myöskään hyväksy huutavaa ja alistavaa johtamista, edes rakennusalalla, jossa muutokset tapahtuvat suhteellisen hitaasti. Käytöstavat pitää olla, vaikka antaisi virheistäkin palautetta. Toimitusjohtaja pitää hyvänä tapaa, jolla nuoret työntekijät ottavat aktiivisesti paikkansa työyhteisössä.

Vahvuuksista ja niiden hyödyntämisestä

Keskustelemme vielä Jyri Honkaniemen kanssa hänen luontaisista vahvuuksistaan. Vahvuudet vaikuttavat johtamiseen, siihen, miten lähestymme asioita ja mikä meitä motivoi.

Honkaniemen ensimmäiset vahvuudet ovat syväluotaaja- ja harmonia-vahvuus.

Miten nämä vahvuudet näkyvät johtamisessa?

– Harmonia-vahvuus näkyy siinä, että haluan luoda työyhteisöä, jossa tekeminen ei tule kurin ja huutamisen kautta. Hyvä tekeminen tulee arvostuksen ja kunnioituksen kautta. Syväluotaaja-vahvuus taas tulee esiin siinä, että haluan tuntea läheiset työtoverit hyvin, ja pitää heidät mukana työssäni. Toimitusjohtajan homma on aika yksinäinen, sparrailen työpäällikkö Juhan kanssa. Tässä näkyy varmasti syväluotaaja-vahvuus.

Jyri Honkaniemen luontaisia vahvuuksia ovat syväluotaaja- ja harmonia-vahvuus.