Prohocissa muutosta johdetaan vahvuuksilla

Muutos organisaatiossa ei tapahdu itsestään, eikä siihen ole vain yhtä sopivaa kaavaa. Muutosprosessi vaatii monen asian huomioimista, ihmisten välistä yhteistyötä ja myös epävarmuuden sietämistä. Vaasalaisen Prohoc Oy:n organisaatiouudistuksessa tärkeässä roolissa oli luontaisten vahvuuksien hyödyntäminen.

Ensimmäinen askel muutosprosessissa on määrittää syy muutokselle. Mistä tarve Prohocin muutokselle oli tullut?

Prohocin toimitusjohtaja Ilkka Palolan mukaan konsernin viime vuosien voimakas kasvu vaati organisaation uudistamista. Tarvittiin organisaatio, joka tukee kasvua ja ihmisiä heidän työssään.

Palola avaa muutoksen tarpeita:

– Voimakkaassa kasvussa rekrytointi on ollut haasteena. Koska emme voi kilpailla tunnettuudella isojen yritysten kanssa, pitää meidän pärjätä rekrytoinnissa hyvällä johtamisella, joustavuudella ja sillä, että laitamme työntekijän keskiöön. Etsimme myös riittävän haastavia tehtäviä niille, jotka kaipaavat sellaisia.

Muutosta työstämään koottiin kaksi ryhmää, joihin otettiin ihmisiä olennaisista rooleista ja tarvittavalla tietotaidolla. Lisäksi organisaatiossa tehtyjen ®LVK Luontaisten vahvuuksien kartoituksien avulla voitiin huomioida, että ryhmiin saatiin voimavaroiksi kommunikointia, positiivisuutta, ideointia ja mukaan ottavaa vahvuutta.

Vahvuudet keskiöön muutosprosessissa

Muutosprosessin perustaksi haluttiin ottaa vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen. Miten Prohocilla sitten huomioitiin vahvuuksia muutoksen johtamisessa?

– Roolituksia tehtiin vahvuuksien mukaan, Ilkka Palola kertoo.

– Muutosprosessia ei kuitenkaan voi roolittaa vain vahvuuksien kautta, koska myös vastuut ja valta määrittävät sitä, kenen tehtäviin kuuluu johtaa tiettyjä asioita.

Prohocissa keskiössä ovat työntekijät. Muutosta on lähdetty tekemään se mielessä, mikä olisi heille toimivaa.
- Johanna Finström-Sara

Muutosta ohjasi kaksi työstöryhmää, joiden kokoamisessa mietittiin sopivia ja erilaisia vahvuuksia. Haettiin ihmisiä, jotka uskaltava myös kyseenalaistaa ja miettiä asioita uudelleen.

– Ilman vahvuuskartoitusta viestintään ja suunnitteluun liittyvät vahvuudet olisi varmaan unohdettu. Jos kommunikaatio ei kuulu omiin vahvuuksiin, sen merkitys tahtoo unohtua. Osa ihmisistä tarvitsee enemmän tietoa ja kontekstia voidakseen toimia.

– Toinen herkästi huomiotta jäävä vahvuus on suunnittelu. Jos sitä on ryhmässä mukana, saadaan helpommin aikaan hyvät suunnitelmat ja seuranta. Suunnitteluvahvuutta tarvitaan, jotta palavereissa tulee tehtyä muistiinpanot ja nimettyä vastuuhenkilöt, eikä jäädä vain ideoimaan asioita.

– Organisaationa meillä painotuvat ihmissuhde- ja vaikuttamisen vahvuudet. Suorittamisen vahvuuksia sekä strategista ja ideointivahvuutta meillä on aika vähän. Näiden vahvuuksien läsnäolo haluttiin varmistaa vahvuuksien tunnistamisella, Palola kertoo.

Omista vahvuuksistaan muutosprosessin kannalta olennaisena Ilkka Palola pitää ainakin harmonia-vahvuutta.

– Työrauhan ja tiimidynamiikan rakentamisessa harmonialla on iso merkitys. Luottamuksen kulttuuria on helppo rakentaa tällä vahvuudella.

Rekrytointiasiantuntija Johanna Finström-Sara kertoo, että muutosprosessissa omista vahvuuksista tärkeitä ovat olleet kommunikointi, positiivisuus ja kehittäjä.

– Muutosprosessissa on tärkeää paitsi viestiä asioista myös viestiä positiivisesti. Kehittäjä-vahvuus auttaa ymmärtämään, miksi muutosta tarvitaan.

Muutosprosessissa pyrittiin huomioimaan työyhteisön monipuoliset vahvuudet, jotta ihmisten motivaatio ja potentiaali saatiin muutosta edistäväksi voimaksi.

Osallistaminen on sitä, että ihmiset pääsevät vaikuttaman työhönsä.
- Johanna Hämäläinen

– Olen omassa roolissani pyrkinyt ajattelemaan asioita yksinkertaisemmin ja suoraviivaisemmin, ja sillä tavoin rauhoittamaan muutosprosessia, kertoo Prohocin henkilöstöjohtaja Johanna Hämäläinen.

– Oma suorittamisen vahvuuteni on vaihtelun hyödyntäjä, ja siksi muutoksen ja kasvun tukeminen sekä prosessien kehittäminen on minulle ideaalia. Vaikuttamisen vahvuutena minulla on maksimointi, joka saattaa myös haastaa tekemistä. Näen helposti mitä kohti ollaan menossa ja myös mahdollisuuksia, joita muut eivät vielä näe. Mutta olen joutunut opettelemaan vuosien varrella sitä, että hyväkin on loistava lopputulos ja keskeneräisyyttä pitää sietää. Se on erityisen tärkeää muutoksessa, koska asiat eivät tapahdu hetkessä.

Henkilöstön osallistaminen kannattaa

Prohocin henkilöstö osallistettiin organisaation muutosprosessiin. Johanna Hämäläinen kertoo, että muutosprosessiin ovat osallistuneet sitä valmistelleet työstöryhmät, erityisesti niistä yksiköistä, joihin organisaatiomuutos vaikuttaa eniten.

– Usein osallistaminen kuitenkin tapahtuu oman työn ympärillä, ei välttämättä millään erillisellä foorumilla. Aina ihmiset eivät edes huomaa, että heitä osallistetaan.

Osallistaminen on Hämäläisen mukaan sitä, että ihmiset pääsevät vaikuttamaan työhönsä.

– Kannustamme työntekijöitämme miettimään, mitä voi tehdä toisin. On kasvavan yrityksen edellytys – muutenkin kuin muutoksessa – että ihmiset uskaltavat miettiä, mitä voi tehdä eri tavalla. Näitä oivalluksia syntyy työn kehittämisen ja kehittymisen kautta.

Ilkka Palola kertoo, että hallinnosta koottiin joukko "muutosagentteja" sopivilla kyvyillä ja vahvuuksilla. Nämä ihmiset ovat olleet muutosta koskevan tiedon välittäjinä organisaatiossa. Muutosagentit on myös haluttu sitouttaa tiiviimmin muutokseen.

Kysymykseen osallistamisen onnistumisesta Palola naurahtaa:

– Kysymys pitäisi esittää työntekijöille eikä toimitusjohtajalle.

Prohocin toimitusjohtaja Ilkka Palola pitää harmonia-vahvuuttaan muutosprosessin kannalta olennaisena.

Mitä muutos on opettanut?

Mitä muutosprosessista ja vahvuuksien kautta johtamisesta on Prohocissa opittu?

– Organisaation itsetuntemusta, Ilkka Palola vastaa lyhyesti, mutta jatkaa sitten:

– Kaikkien ei tarvitse olla samanlaisia. Ihmisten vahvuuksien tunteminen antaa ymmärrystä toisiamme kohtaan. Tarvitsemme myös tietyntyyppisiä vahvuuksia lisää.

Muutosprosessi on myös opettanut, että organisaation kyvykkyys haastetaan voimakkaassa kasvussa.

– Näemme, että kaikessa ei olla valmiita, mutta olemme paremmin tunnistaneet niitä asioita, joissa ollaan hyviä, ja niitä, joissa voidaan tulla paremmiksi, Palola kuvailee.

Vaikka viestintä onkin ollut muutosprosessissa keskeisessä roolissa, viestimistä, viestin toistamista ja ylikommunikointia tulisi Johanna Hämäläisen mukaan olla vieläkin enemmän.

– Seurantaa olisi myös pitänyt olla enemmän. Osa asioista lähti muutosryhmistä etenemään omia polkuja. Lisäksi muutokseen olisi pitänyt varata enemmän aikaa ja yhteistä työstämistä.

Analyyttistä ja strategista vahvuutta olisi voinut olla seurantaa ajatellen enemmänkin. Johanna Finström-Sara ei ole huomannut suurempaa muutosvastarintaa.

– Työntekijät ovat meillä keskiössä. Muutosta on lähdetty tekemään se mielessä, mikä heille olisi toimivaa. On haluttu pitää kommunikointi tiiviinä ja yksinkertaisena.

Ilkka Palola kertoo, että vahvuusajattelua lähdettiin jakamaan myös niiden asiakkaiden kanssa, joiden organisaatiossa Prohocin työntekijöitä työskentelee.

– Näiden ihmisten vahvuuksista kerrottiin asiakkaille, ja tätä kautta löydettiin myös tiimien yhteisiä vahvuuksia. Vahvuuspohjaista muutosta on näin viety eteenpäin yksilötasolla, organisaatiotasolla ja myös joihinkin sidosryhmiin, joissa on kiinnostusta ja valmiutta vahvuuksien hyödyntämiseen.

Kaikkien ei tarvitse olla samanlaisia. Ihmisten vahvuuksien tunteminen antaa ymmärrystä toisiamme kohtaan.
- Ilkka Palola

Jotta muutos on organisaatiossa valmis, vaatii se toteutuksen lisäksi toimintamallien juurruttamista arkeen ja rutiineihin. Palola näkee, että muutosprosessi on vielä kesken.

– Organisaation struktuuri on nyt kunnossa ja tästä alkaa yhdessä tekeminen. Paljon täytyy vielä kommunikoida ja myös tehdä joitakin muutoksia. Huomasimme, että tämä oli hiukan isompi jumppa kuin olimme ajatelleet, Ilkka Palola sanoo.

Johanna Finström-Saran vahvuuksista tärkeitä ovat olleet kommunikointi, positiivisuus ja kehittäjä.

Ulkopuolelta uutta näkökulmaa

Talementin Harri Lammi on ollut mukana ohjaamassa muutosprosessia. Mitä hyötyä ulkopuolisen mukana olosta on ollut?

– Kun joku fasilitoi, sinulle jää enemmän tilaa miettiä itse, Ilkka Palola vastaa.

– Ulkopuolinen tuo uutta näkökulmaa, kysyy hankalia kysymyksiä ja yksinkertaisia kysymyksiä, joita ei itse hoksaa kysyä tai joille on sokea. Minun on ollut toimitusjohtajana helpompi osallistua, kun on ulkopuolinen vetämässä. Huomattiin, ettei todellakaan osata itse kaikkea. Kokeneen toimijan uudet ideat auttavat meitä paljon eteenpäin.

– Erilaisuuden hyödyntäminen ja erilaisten näkökulmien saaminen tulivat paremmin osaksi matkaa ulkopuolisen avulla. Ja muistuttaminen tietyistä muutosstepeistä, joiden kohdalle on hyvä pysähtyä, vastaa Johanna Hämäläinen.

Organisaation struktuuri on nyt kunnossa ja tästä alkaa yhdessä tekeminen.

Muutosprosessissa Prohocin henkilöstöä on kannustettu miettimään, mitä omassa työssä voisi kehittää tai tehdä toisin. Hyvien oivallusten kautta lisääntyy myös työhyvinvointi.